家具企业的本质核心是什么？家具企业既不属于资本密集型企业，也不是技术密集型企业，在进行数字化、智能化改造后也很难说是劳动密集型企业，那它的核心是什么呢？我们认为它是组织密集型企业！家具企业对组织管理的要求极高，从研发设计、原材料采购、生产制造、销售渠道、配送安装到售后服务，各个环节环环相扣，每个环节里面又存在很多分工和协作。谁的组织管理能力强，谁就发展快，谁的组织能力弱，谁就会相对做的比较辛苦。

我们一些企业主看似非常努力，天天待在厂里、走在车间，成天忙的不可开交，灰头土脸、焦头烂额。如果一开始办厂是这个状态还情有可原，但如果每年都是如此，老板在厂里，工厂运行就顺畅一点，老板不在厂里，工厂运作就一团乱麻，那一定是组织管理出现了问题。好的企业就像一个超级平台，制度、标准、流程让这个平台运转自如，不会由于某一个人的离开而产生多大影响。对于好的企业而言，只有平台才是伟大的，个人都是渺小的。

组织管理就是要让一切人和事都有章可循、按章实施，你的组织架构是否科学、工作流程是否合理、工作标准是否准确、考核激励措施是否到位，每个企业都要重点思考分权和分钱的问题。我们的一些企业在实施组织管理时，既要向同等发展规模的优秀企业学习，也要向更大规模的优秀企业学习，经过比较融合贯通后，最终结合自身企业的实际和特点，形成自己的组织管理体系。

一是企业规模增长对组织管理的挑战。企业规模的增长势必带来更多的人员及衍生更多的部门，组织管理如果不迭代更新、不及时调整就会带来很大的问题，如出现相互扯皮、互不买账等问题，就会大大降低企业的运作效率。对抗这个挑战的核心就是要及时理清各个部门的边界，要明确如何分工，如何协作。二是组织固化封闭对组织管理的挑战。有些企业的某些部门，开始运行还是顺畅的、高效的，但时间一久，就产生了傲慢思想，部门“山头”主义严重,对外“铁板”一块，水泼不进，慢慢就容易产生贪腐和部门内耗问题。对抗这种挑战就是要建立开放型的组织，对部分岗位要进行轮岗，对油漆等关键材料要进行公司集采，对销售总监等关键岗位既要目标考核，又要设立层级制度，划分几大战区，既对销售总监负责，又对公司一把手负责，不要让关键岗位的权利过于集中。在组织管理中，一定要让某些关键岗位的负责人心存敬畏，人有敬畏之心就不会自傲，就不会认为公司离不开自己。

我们南康的一些家具企业，实木家具做的不错，但有没有在日子过的不错的时候，提前布局其它领域？比如立足实木基础上向软体发力，立足内贸基础上向外贸发力，立足线下基础向线上发力等。我们现在立足生存的是我们的第一增长曲线，我们未来布局的是我们的第二、第三等更多的增长曲线，可能暂时第二、三增长曲线成效还不明显，可一旦时机、条件成熟就会形成爆发。我们的企业要克服一种心理，往往对新事物、新领域开始充满好奇和信心，但浅尝辄止，缺乏一种久久为功的韧性，我们只要认定一个事有价值，就一定要去做时间的朋友，我们只要深耕细作，就一定能静待花开。

成功的企业家都有一个显著的特点，对于高层管理者乐于成就、乐于分钱、乐于成为事业的合伙人，所以每一个组织人员都高度认同公司的理念、高度维护公司的利益、高效执行公司的每个决策。顾家就是其中的代表，我们的世纪家缘、团团圆、自由王国也是其中的代表，只要能力足够，就有机会成为企业的合伙人。

顾家是国内最早实施职业经理人的家具企业，顾家最早也是家族式企业，但后来对公司的组织管理形式进行了重大变革，在行业取得了巨大的骄人成绩。顾家的职业经理人制度对我们也有很多启示，其核心是职业经理人的边界是什么？李东来说，职业经理人不要成为“黑匣子”，而要成为“玻璃房”，企业老板不轻易插手具体经营，但要让老板知道职业经理人在做什么，信息要公开透明，不能成为“封闭王国”，而关键时候，老板要有一把自己专有的钥匙能够进去处理事情，这样老板就有安全感，就能很好处理老板与职业经理人的关系。

我们南康的家具企业一定要在生产的标准化、精益化、信息化、数据化上下功夫，宁愿前面慢一点，后面就会快一点，我们一些有野心的企业，要敢于做难而正确的事。我们在具体的实施上，可以从易到难，从生产的标准化开始，慢慢过渡到数字化，关键是企业老板的思维要转变过来，只要在主观上愿意改变，每天进步一点点，就一定会厚积薄发。如果有越来越多的企业这样想、这样做，假以时日，南康家具就一定能脱胎换骨！

疫情放开之后，大家心里都憋着一股劲，今年企业的主要任务是“抢市场、抢订单”，要把销售当作企业的“一把手”工程，无论是线下专卖、电商直播、工程定制、家装整合、代工贴牌等，都要成为我们销售的主战场，不要“把鸡蛋都放在同一个篮子里面”，要组建立体式的销售矩阵，降低企业的市场经营风险。

新春走访